「部下には相談するよう言っているのに、自分には相談する相手がいません」

Cさんは40代の課長職。

これまで着実にキャリアを重ね、部下からも上司からも信頼されていました。

しかし管理職になってから、仕事の質が大きく変わりました。

部門目標の達成

人員配置

部下の育成

トラブル対応

他部署との調整

経営層への説明

一つの判断がチーム全体に影響します。

さらに、若手Aさんの職場適応や主任Bさんの業務過多など、部下の様子を見て対応しなければなりません。

経営層からは、

「もっと成果を」

部下からは、

「もっと現場の声を聞いてほしい」

と求められました。

Cさんは、

「管理職なら、これくらい当然」

と考えていました。

ところが次第に、夜中に仕事のことを考えて目が覚めるようになり、休日もメールを確認するようになります。

家庭ではパートナーから、

「家にいても心は会社にいるみたい」

と言われました。

ある日、部下との面談中に言葉が出てこなくなり、

「このままでは、部下を支えるどころではない」

と初めて危機感を持ちました。

管理職のストレスは「仕事量」だけではない

課長以上は裁量が増える一方、判断・意思決定、高い専門性、成果責任、組織全体を見てのマネジメントを求められます。

つまり、仕事を減らすだけでは解決しない場合があります。

Cさんはカウンセリングルームで、

「自分が管理職としてどうありたいのか」

を振り返りました。

すると、

「皆から良い上司と思われたい」

「失敗は自分のマネジメント不足だ」

「判断を間違ってはならない」

という考えが、自分を追い詰めていることに気づきました。

カウンセリングでは、出来事・考え・感情を整理し、

「本当にすべて自分の責任なのか」

「部下に任せることもマネジメントではないか」

と視点を広げました。

一度立ち止まって、管理職としての働き方を再設計する

不眠や疲労が続いたため、Cさんは産業医や医療機関にも相談し、一定期間業務を軽減しました。

その間、家族の協力も得ながら睡眠や運動など生活を立て直し、カウンセリングも継続しました。

そして、

「全部の案件に自分が入らない」

「この業務はB主任へ権限を委譲する」

「Aさんのような若手には、役割と相談先を具体的に示す」

「自分自身も上位管理職と相談する」

という形へ働き方を変えました。

会社側も、管理職同士で悩みを共有する機会や、経営層との定期的な情報交換の場を設けるようになりました。

Cさんは後に、

「以前は、強い管理職とは一人で判断できる人だと思っていました。今は、チームが力を出せるよう助けを借りられることも管理職の力だと思います」

と話しました。

部下を支える人にも、支えになる場所は必要です。

相談することは、管理職としての弱さではなく、組織と自分自身を長く守るためのマネジメントの一つです。